方兴东观察

骚动与喧哗----IT业随笔(第二章)- -

                                      

第二章  IT江山纵览

　　一、煮数据，论英雄

1、穿越数据丛林
　　当今世界，商业神话正超越人文、政治、宗教、军事、科学，成为人们关注的焦点。身在IT业，我们有幸成为焦点之焦点。这个热闹的产业所上演的一切总是令人兴奋而迷醉，于是我们置身舞台中央又伫立于舞台之外，自演又自赏，妙不可言。
　　观察这个产业，角度多多，比如放眼98，我们可以从大处着手，看亚洲金融危机。俄罗斯风波以及克林顿性丑闻如何使IT业跌宕起伏，也可以从产品来看，看视窗98在坎坷中如何再燃激情，看IBM在电子商务方面摇旗呐喊，看“我花开后百花杀”的DVD迟迟不开，看PII无力振作市场……也看公司，看Compaq如何吞食并消化DEC，看Microsoft、Intel如何大智大勇与司法部周旋，看互联网公司火箭般的股票价格如何托起一个又一个巨富……
　　看来看去，热闹而嘈杂，喧嚣而迷茫，真有一种乱花渐欲迷人眼的感觉。无论是看热闹，还是看门道，都需在纷繁的思绪中寻找一条小径，才能有所领悟。
　　有一个窗口，常常在我们的视野之中。它将一切鼓噪宣传以及表演屏蔽在外，只给我们留下一片冰冷的数据。但是从这些数据，我们却获得了这个产业的另一番景观。
　　这个窗口就是股市。它像人类最复杂的内心和本性一样充满玄妙，也像小学生数学一样简单清澈。所有风光和落魄的公司都在这里经受日日夜夜的检验和评判。
　　1998年伊始，美国股市就开始欢快的爬坡，越升越高，全然无视亚洲形势的水深火热，于5月初登上一座高峰，6月份遭受挫折，显示出投资者的已经像十五只水桶打水一般，不堪重负。但美国经济形势的持续看涨，继续将股市拉起，于7月中旬又攀上另一座高峰。随着俄罗斯金融危机加剧，全球股行8月下旬急挫而下，美国也不能幸免。尤其是克林顿被兜进性丑闻的圈子里，极有被弹骇的可能，使纽约股市大泻不已。在这扣人心弦的浪上浪下，高科技股更是起舞不定。这种形势下，再牛气的产业也经受不住。最严重的一天，比尔·盖茨损失了250多亿美元，德尔先生的财富缩水20多亿，这些帐若都算到克林顿头上，他将如何承受?
　　大家都希望这是短暂的虚惊。全球经济动荡、俄罗斯及亚洲金融危机以及日本经济的衰退，都不可能在短时间内得到救治。但是西欧和美国的经济仍将稳步增长，美国98年的经济增长将达3.2％，99年也有2％，西欧98年的增长可达2.8％，1999年也能保持在2.5％。而世界主要工业国家经济增长平均为2％。
　　这无疑是最救命的定心丸，可有力地抑制全球股市的动荡，使下挫的股市生产开始回升。
　　
2、一日看遍长安花
　　9月14日，是一个标志性的日期。这一天，从低谷中回升的股市传出新闻，微软以2612亿美元的市场价值再度超过市值为2574亿美元的GE公司，成为全球最有价值的公司。这是一场极富意味的较量，是传统工业与新兴工业华山论剑的全新结局。GE97年900亿美元年收及82亿美元的利润，而微软只是一家年收入145亿美元，利润47.9亿美元(均为1997年度数据)的中型公司，员工更只有GE的1/10。况且，微软的胜利并不是乘人之危，因为GE在美国头号经理韦尔奇艺术般的指挥下，17年来始终保持健康而强盛的发展势头。微软在此时超越GE，意义非同寻常。
　　还是让我们穿越数据丛林，贪图其中美妙风景。由于前述原因，各公司的股票价格都与鼎峰时有落差，一般在10－20％左右，但与一年内最低价格相比，都表现不凡。苹果(Apple)的股票一年内涨了三倍多。看来Jobs不仅仅是个表演高手，至少还是操纵股市的一把好手。在他残酷的节流裁员下，体弱多病的公司居然已连续三季盈利。只是人们无法忽略故事的另一面，那就是Apple的收入仍在持续下滑，市场份额更在难以抑制地萎缩。作为Wintel的另一半的象征，Mac的市场份额已目不忍睹。8月份，人们盼望以久的战斗开始了，焕然一新的imac机型隆重上市，公司欲投入1亿美元作广告宣传。市场反应也十分喜人，毕竟人们对Apple已经失望太多，期盼得太久，人们乐于为一个富有个性的公司倾注更多的同情以及更多的金钱。
　　PC业最耀眼的还是Dell，它以五倍于业界的增长率迅速冲出，已于近月胜出Compaq，列全美第一，全球第二。它的股票，则涨了近三倍，这使得比盖茨年轻10岁的德尔财高至120亿美元，令盖茨也得惊叹后生可畏。目前Dell每季度的PC销量已首次达到200万台，其中网上销售已达每天6百万美元，占公司总收入的11％，公司准备到2000年，网上收入能占到一半。在其它PC厂商被价格压得喘不过气来时，Dell却因元组件价格的下跌落得更丰厚的利润。Dell的股票短期内还无人能够压住。
　　PC业上半年经营平平，尤其是年中更是惨淡。不过下半年有可能多云转晴，增长率可达12.2％(上半年为9.6％)。而且，几大厂商经过阵痛，已基本甩干了库存，可焕然一新上阵搏杀。但战局很惨烈，只有Dell、Gateway、Compaq等少数名列前茅的厂商能锦上添花，而处于二线、三线的厂商则处境更加恶化。前五名厂商下半年将增23.6％，而其余厂商反要跌8.2％。IBM和HP暂时难以振作，保持一般水平，AST、Packard Bell NEC、Acer等仍将下滑。大者愈大，这是无法抗拒的选择!
　　进入1998年，英特尔威风大减，股票价格曾因第一季度平庸的业绩而下挫30％左右。但是随着北美和欧洲的持续增长抵消了俄、亚、拉等市场的下滑，下半年的形势不会像事先预计的那么悲观。第三季度有可能突现收入63－65亿美元(第二季为59亿)，而且毛利率可望从49％增至52％，对于见利忘义的投资者来说，这是一个好消息，他们又将1997年最为风光的英特尔的股票重新捧抬起来了。
　　尽管1997年人们给足了AMD的掌声和鲜花，但AMD仍无法摆脱亏损的局面，股票价格也再难扶起。同样境遇的，还有它的难兄难弟——购并Cyrix的国半(NS)。半导体市场的无法从长期的疲软中恢复过来，成为IT业目前最大的一个漏洞。掉进去的厂商不计其数。
　　
3、林子大了
　　尽管遭受司法部的强烈狙击，但微软仍顽强地保持上升势头，一年内股价涨了近一倍。视窗98的如期推出更坚持了公司增长的底气。微软与司法部的官司一推再推，这与微软发布新产品的做法如出一辙，实在是拿手好戏。玩市场玩到最高境界时，“推迟”实在是一种妙不可言的上选策略。
　　重压下的微软大有愈挫愈勇之势，相反其竞争对手—Netscape却未能抓住这一良机，占得丝毫便宜。股票反而不断下跌，与当年每股85美元的天价相比，现在不足30美元的价格实在差强人意。看来，与巨头角力，巧取也难了。
　　当然，股票市场表现最为神勇的当属互联网版块。Amazon曾在52周内上升10多倍，Yahoo、Exite、AOL也都有好几个翻番。而同样在“网坛”上活跃的硬件厂商，如Cisco、3Com、Ascend、Bay等就略逊风骚。
　　目前，IT厂同市场价值排序如下：微软(2596.5亿)、英特尔(1394.4亿)、IBM(1163.4亿)、Cisco(949.4亿)、Dell(737.04亿)、HP(529.58亿)、Compaq(511.47亿)。这与公司规模、年收情况的排列完不一致，显示了汗水和智慧的差异。从成交量来看，Cisco、Dell、Microsoft、Intel占据前列，显示了它们对投资者异乎寻常的吸收力。而从价格收益比来看，HP、IBM、Intel、CA、Oracle、GE均在20左右，显示人们对他们的期望不高，感觉这些公司很踏实可靠，但榨不出多少意外的油水。而Apple、Dell、Gateway、Microsoft、Cisco等则均在50以上，人们显然看准了他们的美好前景。而对互联网股票，价格收益比就彻底失却了效用,投资者完全视而不见。当然，他们的价格也将处于极度的动荡之中。
　　毕竟，人无法把握的东西太多太多!而正因为玄妙，才有了别样的刺激，才有了这个产业独特的魅力。
　　许多事情无法用理性来梳理。GE是百年老店，而且经营堪称一流，却被只有二十三年历史的微软轻易地甩在了身后。而IBM，在软件收入上与微软相当，总收入更5倍于微软，员工更是10倍之多，但市场价值却不是微软的一半。且长期屈居英特尔之下，而且像Cisco、Dell这样的新锐随时都可能将它拉下马来。像HP、Compaq年收均数倍于Dell，而且Dell只做PC，业务单调而危险。更何况是采用一贯遭人非议的直接销售模式，反而在市场价值上连超HP、Compaq，全然不讲情理。更不讲情理的当属互联网服务公司。网上书店Amazon的市场值居然是全美两家最大图书零售公司Borders和Barlles＆Noble公司的总和。而小小的Yahoo居然盖过了纽约时报公司。另一炙手可热的搜索引擎公司Lycos，问世以来就从来没有赢利过，股票价格也直往百元大半冲去。
　　Amazon成立于1994年，总部是一座六十年代风格、土褐色的四层大楼，实在难以与其赫赫有名的品牌相提并论，公司创始人兼CEO Jeff Bezos经常炫耀他那张由门改造而成的办公桌，公司员工近800人，1997年实现营收1.48亿美元，但亏损2760万，1996年亏损580万1998年第一季度再接再励，亏损930万。但是，自1997年5月15日股票上市交易以来，股价从最初的18美元一度攀高8、9倍。这其中原因，恐怕不像“门板加四条腿就是桌子”这样简单。
　　对互联网，是不是我们糊涂，而有人清楚。事实好像不尽如此，就拿最善于精打细算的金融界来说，虽然他们对网络表示出前所未有的热情，也慷慨解囊，积极投资。但据调查，世界各地的银行大多数都不清楚其投资的目标是什么，结局又将如何?有的只是乐观的期盼。

4、瞧瞧腰包
　　人类最热衷于排座论次。毕竟这是分出高下的最便捷的方法。《Forune》有个500家排序，是按销售收入的多少排定。《商业周刊》每年也有1000家排序，是按公司市场价值排定。这种排名很招人，无论是刊物还是公司，都期望从中获得自己的好处。
　　另一大商业刊物《Forbes》也不甘示弱，但食人牙慧显然不合适。于是别出心裁，推出一个个人财富排行榜。这实在是一个大胆之举，因为公司的财务都是公开的数据，而个人财富则是私人住所内地窖里的坛子，比隐私还隐私。但《Forbes》说干就干，还真的推出了一份象模象样但错误百出的排行榜，他们静待着这些“财主”们怒发冲冠。
　　事实上也的确有人为自己曝光招来税务人员而大怒，但情况比原先预料的好得多。还有不少人打电话，说自己的实际财富并不像刊物公布那么少，这种名次委屈了他，还有为刊物没能将自己也排上榜而忿忿不平。于是，一年又一年，这个排行榜声誉日隆，而且逐渐树立了权威性。
毕竟人们对个人腰包的兴趣远胜于公司的收入和市值。1998年10月5日的《Forbes》杂志将推出全美科技界100大富翁。这个名单像往年一样，必然会引起新的关注。
 

 
　　与1997年的排名相比，波动十分明显。比尔·盖茨以587.3亿美元遥遥领先，仍稳居世界首富之位，比1997年的386.6亿猛增52％。相当于其后面5位富翁的财富总和。1997年，名列第100位的财富仅4870万，1998年这一数字升至8260万。1997年第10位数目为12亿，而1998年升至18.9亿。1997年前10位财富总和为924.3亿，而1998年已涨至1261.4亿。这种巨额增幅全然不顾俄罗斯、日本和亚洲的水深火热，以及全球股市的动荡不安。这种财富聚集的明显趋势不再是偶然。知识经济和信息时代的口号也不是空穴来风。
这个世界上恐怕没有比数字更有趣的东西了。98年，有91位大腕进入亿元俱乐部，而10亿以上的则有15位，而97年仅有11位。显然，大伙的福气来自长期不气馁的牛市。97年，互联网的富翁中只占据八席，而今已抢得28席，占1/4强。这些新贵们还没开始挣到钱就已腰缠亿贯。但这些钱也不全是囊中之物，本表以1998年8月3日的股票为准。这不，到8月31日，单是Jeff Bezos就损失了近23％的财富。今后如何，谁说得准。

5、谁比谁穷
　　微软仍是重中之重，共有八位入选，颇为风光。尤其是稳稳把持着三甲之位，更显领衔之威。自1986年上市以来，微软股票已增29000％，这使得Ballmer通过IPO就成为微软的第二大富翁。Paul Allen97年卖掉了2260万股票，获现金24.6亿美元，但他仍有微软6.4％的股票。除了购买艺术品，他将钱财四处投资，使人们经常疑惑：这家伙的钱都到哪里去了?
　　Dell公司业绩上升近60％，股价更是涨了三倍多，这使Dell先生的财富激增1倍，从46.6亿上升到126.9亿，升至第四的位置。以这种速度下去，一年后冲至老二位置也未必可知。他比盖茨年轻10岁，财富却令当年的盖茨不可比拟。因此，43岁的盖茨面对这位毛头小伙，可能第一次发现自己有点老了。目前，Dell先生耗资2250万的豪宅已落成，可与盗茨的大厦一比高下。
　　Gordon Moore可能是最实在的富翁，名次没有波动。除了偶尔去Intel上班，还常常在Bay Area附近钓鱼。这种悠然的心态使其击败Larry Ellison，成为加州及硅谷的首富。
　　97年12月，Oracle业绩公布，Larry Ellison在一天之内就损失20亿美元，排名下滑两位，一时难以重振。假如Ellison本人能变成一只股票，那肯定能博得华尔街的喝采，一路高攀。但目前，对Oracle来说，最重要的还是业绩。
　　Gateway的创始人兼CEO Ted Waitt，把据公司44％的股票，虽业绩无法与Dell相比，但财富却不低。98年，他认为N.Siowy城风水已尽，将公司总部迁至圣地亚哥。这一招至少没坏处。但要与Dell较劲，则更难了。
　　硅谷祖父级的人物——William Hewlett，仍持有HP5.9％的股票。目前，他大部分时间花在园艺上，日子清闲而自在。他的慈善基金每年都提供近亿美元，用于人口控制及环保。财富落到这样人的口袋，算是落对了地方。
　　Jeff Bezos97年看起来还像一名叫花子，借着股市的牛气，一跃从25名窜进前十。虽然公司还未尝到盈利的滋味，但公司营收增长近4倍，带动股票如脱缰之野马。
　　前20名之中，有好几位是突如其来，如ED McVaney, Peter Karmanos Jr, Henry Nick Nicholas III三位。他们都是刚刚上市就扶摇直上。其中ED McVaney，他的公司已静悄悄地经营了20年，一上市，他那12.5亿财富就不得不暴露到光天化日之下。而BroadCom公司，一家收入320万,就亏损270万的小公司。上市后一下子就托出数位亿万富翁，令人瞠目……
　　我们胡乱一气，扎进数据丛林，原以为能曲径通幽，不想越看越是云深不知处。看天下业界，仍是尘土飞扬，一派狼烟。不远处的未来，仍在迷雾之中。

二、诺贝尔奥斯卡计算机奖
    各位先生、女士:正值热浪袭人时节,把大家召集一起,允聚一堂,颁发首届诺贝尔奥斯卡计算机奖,为如日中天的计算机业进一步煽风点火,热上加热。本奖是业界是不权威(一个人说了算)最不悠久(昨晚才想起)最不值钱(中奖精神不奖物质)最……,虽然诸位都嗜"最"成癖,但限于时间,我就不继续"最"下去了,下面开始颁奖。
    终身成就奖,授予德高望重的温·托夫勒先生。他是我们时代的精神导师,信息时代就是言必称托夫勒的时代。更重要的是,他有高尚的情操,不爱金钱爱未来。否则他如此超人般的洞察力和预见力,世界首富的位置根本轮不到Bill Gates先生。
    最佳产品奖:未来。过去,未来只是科幻小说的一个小角色,不登大大俗之堂。如今,在诸多未来学家的不懈开发、研究、宣传下,终于优成了产品,并一举成为市场最热门畅销的产品。就象计算机要用Wintel的微处理器和操作系统一样,任何一种产品要想身价百倍,非得配上"未来"这个零组件。今后,最挣钱的就是倒卖"未来"和"未来"捆绑销售,信不信由你。
    最佳导演奖:比尔-克林顿。作为信息调整公路这部人类历史上最恢宏的史诗的总导演克林顿执编执导该剧渐入佳境,他将全世界作为舞台,全人类作为角色,堪称巨制。不管他将人类导向何方,他的任期肯定没有这部戏剧长。
    最佳男主角:Bill Gates。作为微软总裁兼世界首富。多面手盖茨又以一部《未来之路》展示了未来学家的天赋。并定期发表预测,争当世界头号"巫师"。但从他对网络的预见力方面,可以看出他尚处理业余水平,有待制造托夫勒门下好好修炼。不过Bill先生对金钱的狂热和嗜好,不知托老师会不会介意。
    最佳女主角:Internet。她的魅力不但席卷了整个计算机世界,也倾倒了所有的富国、穷国,富人、穷人。她一声令下"全世界计算机联合起来",晃但使所有的计算网纷纷落网,连所有的科学家、政治家、商人等都拜倒在石榴网下。Interent不但是一个巨人的计算机系统而且也要将每一个人都联到PC上面。她是"人是机器"这一哲学命题的最好诠释。
    革新奖:PC虽然方头方脑,没多大变化。但由于NC冷不防杀入后防,迫使它改变了传一起开始了改革,但不知未来的PC会不会比中国足球输得更惨。
    革命奖:NC。作为PC世界的持不同政见者。NC深谙"枪杆子里出政权"的道理。NC怀着"失去的将是一嘴口水,得到的将是整个世界"的雄心壮志,在媒体上出尽了风头。不但要巅覆Wi ntel,还要一改江山,把姓PC的计算机改为"姓NC"。
    斗士奖:Sun。89年SPARC联盟大业未成,96年卷土重来。以NC和Java软硬并举。虽然革命尚未成功,但Sun已成为追光灯的焦点,公司股票也跟着上窜。这是人们对斗牛士的奖励。
最佳烟火奖:IBM。宣称要自食亲生子PC,改做NC,但卖PC卖得不亦乐乐,业绩节节上升。宣传放弃PowerPC,专营Wintel,但又总在做PowerPC的文章。IBM似乎返老还童,"老霸主的心孩子的脸"——摸不透!
牛皮奖:欧洲市场一片黯淡,本土厂商叫苦连天。但进入中国的几家欧洲厂商却山盟海誓,壮志不凡。有的立志年内夺下10%的市场份额,有的宣称几年内争下20%的零售市场份额。并点其名曰"西方不亮东方亮",反正吹牛不上税。
    助人为乐奖:调查公司。国内市场和产品一样多的就是季度年度销售冠军。IBM、HP、Compaq、联想等都有一顶或数顶桂冠。媒体认这个,厂商认这个,国外大老板也认这个,用户也认这个,授个"冠军"不是什么体力活,何乐而不为。
    计划生育奖:技术监督部门。忙于打击四无电脑,清理市场秩序,严禁无证"生育"。组装机装的也是同样的零组件,似乎从血统上讲也并不比品牌机低贱。关键是有妈的孩子是块宝,没妈的孩子是条虫。
    饕餮奖:网络厂商胃口大开,纷纷吞吃中小型厂商,特别是发展迅速的专业厂商,更是秀色可餐。与面黄肌瘦的PC厂商相比,网络厂商油光满面。不过小心消化不良。象Bay就被噎了一下。
    沉默羔羊奖:一度最热门的厂商—Netscape。终究还是嫩了点,在微软穷兵黩武下,越来越象一只沉默的羔羊。
    最能降价奖:联想。在业界忙于更新升级时,联想降价降得格外辉煌,用户恳切希望联想继续降下去。
    最佳模仿奖:NetPC。奉行"以其人之道还治其人之身",针对NC联盟,Wintel联盟也来了个漂亮的空对空。难怪有人传言NetPc不过是虚张声势。
    特别奖:秦池酒厂。虽然计算机吃的是电而不是酒。但秦池一掷3.2亿的风度,给计算机厂商一个信号:同志们,要发财,放手往广告里砸钱吧!
    叛逆奖:王嘉廉。"我们不应该让计算机主导我们的生活","信息技术是一个能对我们的生活有所帮助的工具,让我感到害怕的是人们有时做得太过份,信息技术开始变成人们生活的主导",这哪象计算机业界人说的话,更不用说是全球第二大软件公司的总裁。
    勤奋奖:记者和编辑。最后一项是必不可少的,它授予全体记者和编辑。人说记者的BP机是使用率最高的,电话也是占线最多的,他们要爬格子下馆子,要跑公司校稿子,够辛苦的。当然,授这个奖也舍一点私心,那就是希望明天一早能把这个消息发出去。

 　　三、ＩＴ巨头灾难史
 　　电脑市场越来越像巨头们的超级竞技场。他们不但有巨额收入，而且利润不菲。巨头们个个显得膘肥体壮，孔武有力，似乎天灾人祸、疾病邪气都无可奈何。其实，这些如日中天的大公司并非一向吉星高照，像人一样，再富有再强壮，也会有三长两短。翻翻这些它们的成长史，就可以看到几乎所有的公司都经历过重大波折，有的甚至是从鬼门关爬回来，在葬礼上复活，在坟墓中还魂。
 　　就像迥然不同的公司文化，各公司所患的“疾病”也有独特风格。有的是因为大环境的萧条，有的是由于内部管理跟不上发展，有的败在对手的武力下，有的倒在自己的胜利中。明确的症状是赤字高挂，股票直跌，员工惊恐，纷作鸟兽散。而常用的紧急疗法有：更换总裁，另请高明；裁员截流，控制成本，重组整顿。有的靠救世主式的人物解救过来，有的靠身体本钱挺了过来，更多的则不治而亡。正如《商业周刊》所言：“如果失败的风险企业关张后化作鬼魂的话，硅谷的上空一定会布满了失意而去的新创公司的幽灵。”
 　　常言道：失败是成功之母。挫折并不是可耻的事。这些经历过大病的公司更令人肃然起敬，对公司自身更是一笔不可多得的财富。
 　　以下是目前市场上最活跃的ＩＴ巨头的受难简史：
 　　Ｉｎｔｅｌ：自１９６８年成立以来，Ｉｎｔｅｌ可谓吉星高照，堪称高科技领域的管理典范。但是７０年代末，日本厂商崛起，使Ｉｎｔｅｌ传统的看家产品————ＤＲＡＭ市场告急，业务连年受挫，不得已挥起屠刀，裁减人员。公司于８０年果断退出ＤＲＡＭ市场，集中于微处理器（ＣＰＵ），迅速得到发展。但一波刚平，一波又起。１９８５年，由于市场竞争激烈，ＣＰＵ产品第二货源的强盛，使公司业务大幅滑坡，该年利润仅２０００万美元，而１９８６年更是亏损１·８３亿美元，危机四伏，公司裁员近三分之一。在葛罗夫博士领导下，坚决停止了技术许可，并加强开发，确立了市场垄断地位。自１９９０年以来，Ｉｎｔｅｌ的发展比谁都健康。
 　　Ｃｏｍｐａｑ：１９８２年成立的ＰＣ厂商，是第一家不用４年时间就挤进《幸福》杂志评出的企业５００强中的公司，比当年的苹果还神速。但１９９１年，ＰＣ市场激剧动荡，价格大滑，１９９１年１０月公司首次出现巨额亏损，全年净利下降７１％，股票短期内跌落７０％。危机关头，董事会忍无可忍，将创始人之一约瑟夫·卡尼翁剥去董事长兼总裁的乌纱帽，由另一创始人任董事长，艾克·菲佛尔担任新总裁。新总裁在成本控制和行动速度上胜人一筹，才扭转乾坤，重新回到快速发展的道路上。特别是１９９２年成功发动价格战，于１９９４年超越ＩＢＭ成为全球ＰＣ霸主，至今表现不凡。
 　　ＨＰ：世界公认的发展最稳健的公司，其企业文化尤其为人称道。即便如此，也难逃病毒的侵袭。７０年代末，约翰·扬接任总裁，引导公司发展壮大。８０年代末，创始人比尔·休利特退休后，公司于１９９０年面临危机，主要是因为过于臃肿的集中化管理模式已不适应业内闪电般的变化节奏。病毒扩散后，业务严重受损，股票跌至２５美元的最低点。于是，老一代领导不得不重新“干政”，妙手回春。１９９３年，公司年收突破２００亿
 美元，股票价格也升至７３美元。
 　　Ｄｅｌｌ：如今华尔街红得发紫的公司。１９９０年以来，Ｄｅｌｌ的股票价格自已飙升２００倍（微软才涨２６倍），其创新的直销模式更是撼动了整个业界的发展趋势，比比尔·盖茨还年轻十岁的总裁德尔先生更成为一个传奇，但公司也曾遭受重创。１９８９年，公司贪心不足，涉足分销渠道，１９９１年涉足零售市场。１９９３年首次进入《幸福》５００强行列，但也首次出现亏损。股票价格从１９９３年１月份的４９美元直跌至７月份的１６美元。许多分析家已预告Ｄｅｌｌ的末日。但是年轻的总裁及时领悟，知错就改，撤出了自己本不擅长的零售分销渠道，专攻直销。并从Ｍｏｔｏｒｏｌａ、ＨＰ、Ａｐｐｌｅ搜罗人才，加强管理，重新开始了奇迹般的青云之路。
 　　ＩＢＭ：世界的蓝色巨人。从１９９１年至１９９３年，ＩＢＭ连续亏损高达１６８亿美元，蓝色巨人成了亏损狂人。股票价格从１９８７年８月的１７６美元直跌到１９９３年愚人节郭士纳接任时的４０美元。好在ＩＢＭ底子厚、身体不错，再加上新总裁的魄力和能力，１９９４年就实现盈利３０亿美元。如今巨人恢复了生机和活力，威风已不减当年。
 　　３Ｃｏｍ：今日的网络巨人。过去沉迷于３＋ｏｐｅｎ操作系统，认为硬件已成大路货，软件才能发家致富。可是公司没能在软件市场上玩转了，１９９１年公司股票跌至每股１·３８美元，几成废纸。是Ｅｒｉｃ　Ｂｅｎｈａｍｏｕ拯救了公司。他毅然断绝了与微软的合作，把公司重点放在硬件上，终于杀出一条致富路。至今他还心有余悸，称微软是只可怕的“母蜘蛛”。
 　　Ｃｒｅａｔｉｖｅ：多媒体之父，其声霸卡是业界声效卡的标准和代名词。１９９５年，涉足炙手可热的ＣＤ—ＲＯＭ市场，购买了大量技术，准备了数条生产线。结果发现这个市场是投入得越早越多，亏损就越大，股票价格也跌破６美元的发行价，达到４美元的低点。也被人诊断为没救了。好在公司灵魂人物沈望傅头脑伶俐，及时从中撤出，专心致志回到声霸卡的市场，重新在１９９６年盈利。股票也升至近３０美元。
 　　Ｏｒａｃｌｅ：如今最大的数据库软件厂商。１９７７年成立，其开发的Ｏｒａｃｌｅ关系数据库大受欢迎。公司股票于１９８６年上市，但９０年股票狂跌，几乎陷入绝境，总裁Ｌａｒｒｙ　Ｅｌｌｉｓｏｎ及时诊治，进行人员大换血，聘用了经验的管理人员，使Ｏｒａｃｌｅ度过难关，成为今日微软的有力挑战者。
 　　ＤＥＣ：ＰＤＰ和ＶＡＸ系列使公司成为小型机的霸主。１９８９年更扩大经营范围，涉足工作站和ＰＣ产品，在网络上捷足先登。但９０年代后境况不妙，１９９１年亏损６·１７亿美元，１９９２年再亏２·５亿美元，１９９４年更是大亏２１·５６亿美元。为保持ＶＡＸ机市场，公司耗资近１０亿美元，开发Ａｌｐｈａ芯片，但如今靠出售各部门为生。这个辉煌一时的公司至今还不知“良药”何在。
 　　Ａｐｐｌｅ：一个体弱多病的天才。从发迹后就灾病不断。１９８２年成为业内第一个年收入超１０亿美元的微机厂商。但９０年以来利润持续下滑，１９９４年回光返照，又焕发生机，１９９５年开始全面亏损，而且市场份额、年营业额也全线下降。几任总裁都无能为力，失意而去，令人扼腕。
 　　目前，只有微软和ＳＵＮ等极少数公司可以拍胸脯，敢说自己长这么大还不知什么叫伤风感冒。但是也别太得意忘形，目前围绕操作系统和Ｊａｖａ语言，个性相似的比尔·盖茨与ＭｃＮｅａｌｙ正像斗鸡一样红着眼睛，要决出雌雄。结局不一定会两败俱伤，但很有希望一损一荣。
 　　企业与人一样，只有身体是自己的，但只有身体是永远不够的。
 
 
 　　四、IT裁员简史
 　　98年以来，高科技公司业绩频频亮起红灯，股票走低，电脑销量大幅下
 挫，美国司法部开始对英特尔、微软格外”关怀“。虽然这一切不一定是冬
 天将临的征兆，但一股突如其来的冷空气确实已经卷来。
 1、冷空气南下
 　　硅谷依然阳光充足，风景宜人，依然掀起一阵阵技术风暴，依然演出一幕幕创业暴富的奇迹。信息技术依然是美国经济增长的重要引擎，依然繁衍一个又一个就业机会。但是，有些地方的确出了问题。98年以来，高科技公司业绩频频亮起红灯，股票走低，电脑销量大幅下挫，美国司法部开始对英特尔、微软格外“关怀”。虽然这一切不一定是冬天将临的征兆，但一股突如其来的冷空气确实已经卷来。
 　　首当其冲的是半导体业。经过几年人财两旺的发展后，一度最吃香的半导体人才再度感到裁员的，尤其是领头羊英特尔的举措，将带来一系列的连锁反应。这家拥有６５０００名员工的芯片巨头，十多年来第一次大开杀戒。不久前，英特尔已让华盛顿州的制造厂中６５０名员工“下岗”，这是３０００裁员中的第一批。为改善赢利状况，英特尔还将逐步关闭几家生产不带Ｉｎｔｅｌ标志产品的工厂，这些产品的客户包括Ｄｅｌｌ、Ｓｏｎｙ等。
 　　从事芯片、半导体设备、电脑零组件和相关设备的制造公司都将一个接一个地出台裁员计划，除英特尔外，还有国民半导体、摩托罗拉、施乐、Ｃｙｒｉｘ、Ｓｅａｇａｔｅ、Ｃｏｍｐａｑ等，裁员幅度从１０００人到１·５万人不等。目前，唯有软件业、网络业及信息服务业免遭打击，一派欣欣向荣，但前景如何，任何一位分析家都不敢早下结论。
 　　计算机行业经过数年狂热而高速的发展后，再一次遭受挫折。经过数年快乐的恢复和大幅增员后，这个行业正面临又一次阵痛。
 
2、不裁员的梦想
　　企业是时代的主角，企业家是时代的英雄，创办企业真是件了不起的事业。初期，雄心勃勃的创业者往往会许下很多美好的愿望，最大、最狂妄的莫过于“永不裁员”。惠普、ＩＢＭ、ＤＥＣ、Ｗａｎｇ等许多公司都曾奉行此律，而且坚持多年。但是企业并不是诺亚方舟，而只是市场这片汪洋大海中的一叶小舟。不裁员的前提是企业持续的成功，但这是一个虚幻的梦，难以抵挡现实的无情冲击。
 　　如今全球都掀起“精简”浪潮，裁员不再是新闻，增员反而是新闻，不裁员的公司几乎不复存在。当公司效益好的时候，招兵买马，一派红火。一旦亏损，又得将员工推回大街。失败的企业留不住人，留住也不是慈悲。有人将裁员称之为“挥起屠刀”，每当企业必须挥一挥时，旧有的领导人下不了狠手，往往将“刽子手”这个神圣的角色交给新总裁，而且每个企业的“第一次”都格外艰难，但有了第一次，以后就容易多了。
 　　不过，还真有企业坚持５０多年不裁员的，这个奇迹就是惠普。在创业之初的４０年代，休莱特和帕科德就决定与员工同甘共苦，尽量不裁员。惠普流传着一个笑话：“要想被公司解雇，唯一的办法就是把自己的老板杀掉——但公司也许还会给你一次机会。”１９７４年经济危机最严重的时候，硅谷每栋办公楼里几乎都在“流血”，而惠普照常每周四天工作，但包括主管在内的全体员工降薪２０％，以渡过难关。这个事例对硅谷的其它公司是难以忘却的，大家都想极力模仿，但硅谷的悲剧恰恰在于他们的这种尝试都失败了。
 　　近年来高科技企业大刮裁员风，惠普仍以“提前退休”或“自愿退休”的方式来解决问题。因此惠普不仅仅是一个伟大的公司，“而且创立了一种标准————每个高技术公司都要以它来衡量自己的品质、处世和职业道德的标准”。
 　　当然，惠普也并非纯洁无瑕。第二次世界大战结束时，惠普拥有２００万美元资产和２００名工人，后来市场需求的衰退使公司辞退了１００多人，只留下８０个人。
 
3、多情总被无情恼 　　
 　　１９５７年夏，３１岁的肯·奥尔森创立ＤＥＣ，他立志奉行“不兼并其它公司，不解雇工人”的政策。但在８０年代，由于激烈的市场竞争以及内部管理问题，加上奥尔森独断专行的个性，使５０多位公司高层管理人员先后离开，或独自创业，或加入其它公司。公司经过改组并无显著效果。１９９２年，公司已亏损６亿多美元，背负２８亿美元债务。为削减开支并调整公司结构，裁员已是最后的选择。奥尔森无法面对要解雇数以千计员工的惨烈局面，被迫辞职，黯然离开了自己一手创办的公司。１９９２年初，公司被迫大开杀戒，进行紧急裁员，从此一发不可收，裁员成了家常便饭，而且效果仍不理想，许多部门也当产品一样甩卖出去。这个始终信奉“不兼并”的公司终于在１９９８年被康柏所购并。５万多名员工的命运仍不可预知。
 　　 　　英特尔创立历史不长，成绩非凡、声誉极佳。但也先后出现过两次大规模裁员高潮，一次是１９７４年，正逢经济衰退，一次是１９８５年的不景气时期，裁员规模均在３０％左右。１９８９年起，公司推行再安排政策，将其后三年内关闭的工厂内２０００余名员中的８０％左右安置到其它工厂或部门，使公司对员工的亲和力大为增加。但98年业绩不佳，据说此后六个月内将裁减３０００余人，目前，英特尔员工数约为６５０００人。
 　　１９８５年５月，苹果创始人之一乔布斯被扫地出门，公司随后重组，１５００名员工丢掉饭碗，得克萨斯州生产苹果Ⅱ的工厂也关闭。９３年６月那个财季，亏损达空前的２亿美元，不得不再下狠手，大量裁员，１９９３年６月１８日，斯考利失去实权，司彬多拉上台，其见面礼也是裁员２５００名。下一任总裁亚梅利欧换手，为保证２０％的毛利，降低成本，又将１７０００名员工中的近３０００名遣送回家。１９９７年乔布斯重归故里，但对苹果的许多员工来说，同样意味着卷铺盖。因为大凡新任总裁，为显示水平、见出效果，裁员是最灵验最见效的手段。

 4、赤字就是犯罪
 　　当然，业内将裁员戏表演到登峰造极的当属ＩＢＭ。
 　　在沃森父子经营的半个多世纪里，ＩＢＭ都给人一种大家庭的感觉，有的家庭甚至有十几个人都是ＩＢＭ的员工。１９７０年小沃森患心脏病，很快退下岗位。但ＩＢＭ繁荣的势头继续保持到８０年代中期。对于业界来说，ＩＢＭ一直是一种荣耀和骄傲。但是也正如有人所说：“有史以来，恐怕没有一家公司的问题像ＩＢＭ的没落那样，伤害到这么多人。”
 　　８０年代中，随着ＤＥＣ商用计算机的崛起以及ＰＣ市场的不得志，ＩＢＭ形势逆转，到１９８７年年末，已连续出现五个季度的收入下降。公司裁员１５０００人，另转移１７０００人搞销售，到１９９１年，共裁员６万多人。１９９１年年底，ＩＢＭ自４０年代以来首次出现亏损，这年共亏２８亿美元，当时最高领导人艾克斯决定进行机构改革，在１９９１年至１９９２年间，共裁掉１０万余人，占员工总数１／４，然而“屠杀”并没能立竿见影，１９９２年仍亏损５０亿美元。万般无奈之下，１９９３年１月艾克斯只好自己将自己裁掉了事。这一年的愚人节，５１岁的格斯特纳上台，关闭一大批工厂，再裁掉４５０００名员工，他安慰说：“这将是ＩＢＭ流血最凶的一次，但也将是最后一次。１９９３年是把ＩＢＭ打扫干净的一年，１９９４年则是大干的一年。”１９９１年至１９９３年ＩＢＭ连续亏损１６８亿美元，创下美国企业史上第二高的纪录，同期１４万个ＩＢＭ职位消失，这么多人的失业扰乱了４０万人的生活，使纽约北面哈得逊河流域的失业率激增一倍以上。１９８６年，ＩＢＭ员工人数为４０·６万，１９９４年只剩２１·９万，削减近半，光是裁员费用就达２００亿美元。但裁员仅仅是恶梦的一小部分而已，ＩＢＭ的５０万个人股东更深受其害。１９８７年８月，ＩＢＭ股价为１７６美元，到１９９３年４月１日已跌至４０美元。股票价值丧失７５０亿美元，相当于瑞典一年的国民生产总值，相当于几年之间从全世界成千上万家公司的员工退休基金中抽走了资金。因为ＩＢＭ股票一向被认为是最可靠的股票，是典型的“孤儿寡妇股”，许多人都购买ＩＢＭ股票作为自己退休养老的依托，而转眼之间一切都成泡影。所幸的是，格斯特纳不负众望，重新使“蓝色巨人”焕发活力，可以说
 ，他拯救的决不仅仅是一家公司。
 　　ＩＢＭ的事例表明，企业家肩负着无比沉重的职责。三星创始人李秉哲曾说：“企业家造成赤字，是一种不触犯刑律的犯罪”。此言并不为过。
 　　愿人间这样的“犯罪”越来越少。
 
  　　五、IT营销简史

 　　 计算机发展是一部短暂却叩人心弦的历史。看这部历史，可以从许多角度切入，比如从技术发展看，可以从1946年拙笨而庞大的ENIAC一直源溯到今天快速而灵巧的PII；比如也可从公司演变看，从IBM的大型机时代到DEC的小型机时代，以及Apple的个人电脑时代，直到当今如日中天的网络时代；当然，我们还可以从计算机的普及历程来看，从玻璃屋神秘的大机器，到走入企业机构的信息工具，到今天迅速向家庭扩张的娱乐工具......
 今天，我们另辟蹊径，来看看电脑营销渠道的发展历史。

1、 IBM的直销和租赁
 　　营销渠道是产业的重要组成，因为它是连接厂商与用户的桥梁。营销渠道可大致分为两类：直接销售渠道和间接销售渠道。
  　　计算机市场初期，计算机不但体积庞大，价格高昂，而且操作复杂，技术性强。主要客户就是军事和科研机构。IBM无疑是该市场最早的开拓者，老沃森自己就是干推销出身，深知推销对企业发展的重要性，他时常在公司说:“一切都从销售开始，没有销售就没有美国的商业”。
 作为典型的高技术产品，计算机具有技术含量高、服务要求高、质量性能好、附加利益多等典型特征，决定了其营销渠道短而窄。企业当然需建立自己的营销队伍和网络，直接进入市场推销产品。
 IBM还创造了一种独特的经营方式，那就是租赁。客户可以按月付款，经济而灵活，成为IBM初期成功的主要决窍。这种业务需为用户提供全方位的服务──提供设备和持续完善的售后服务。需耗费相当大的人力、物力。但它也最好地赢得了客户，扩大了市场。特别能使公司业务稳定，即使大萧条时期，产品无法出售，也能吸引客户租用，同时靠对原有客户提供服务来渡过难关。
 出色的推销和独到的策略使IBM很快垄断了市场，同时期的竞争对手也都采纳了相似的直销方式：让技术人员与销售人员一起直接参与对客户的拜访，传授电脑安装和操作方面的基本知识，随时参与维护。
 这种传统销售模式至今仍是IBM、HP、DEC等大公司销售大型设备的重要方式。

2、PC代理经销制
  　　个人电脑的出现，不但极大地刺激了电脑市场的膨胀，而且也导致了电脑营销渠道的革命。当电脑以批量、价廉且面向个人用户的形象一经出现，依靠生产企业自身的营销部门，已经捉襟见肘。
 当Apple在硅谷点燃PC烈火后，PC也随之走进了经销商和零售商的店铺。经销商数量及网络建设往往成为影响厂商业绩的关键因素。这一点，既使拥有最强大销售力量的IBM也感到了严峻的挑战。特别是电脑快速频繁的降价速度，使租赁方式优势顿失。1980年，奥佩尔接替卡里，主舵IBM，他决定改变产品定价策略，鼓励顾客购买而不是承租。这种取消租赁的举措，使IBM马上尝到了甜头。因为公司原本每个月只得到每台机器售价百分之几的收入，突然间变成收取所有的钞票，使收入与盈利迅速上升。
    1981年， 接手负责IBM PC业务的埃斯特利奇提出一个颇具争议的计划，他想让经销商销售PC。这是IBM产品第一次是由非IBM业务代表来销售。结果，当时IBM一年卖出2500台大型机，而PC一年销量达到20万台，三年共销100万台，到1984年，一个月的销量就达20万台。
 1984年，IBM在美国大约有100个公司自己的产品中心负责直销。而代理销售IBM产品的零售商、代理商以及增值商却数以千计。全世界范围销售IBM产品的代理商大约有10000家之多。占据了公司业务很大的百分比。
    代理经销制几乎成了新兴PC厂商的唯一选择。而且象迅速成长起来的Compaq、AST
等公司，则完全依赖于代理渠道。省去了自建渠道所需的巨大人力、物力、财力，也避免了直接渠道与间接渠道发生的冲突。尤其是在进军海外市场时，靠自身力量鞭长莫及，代理制则具有“短、平、快”优势，几乎是首选。
    同时，无论是网络产品还是软件产品，绝大多数厂商也是首选代理制。代理制几乎成
为电脑业放之四海皆准的法宝。

3、 Dell的直销模式
 　　 当一名19岁的生物系学生声称无需分销商，他就能制造并直接销售电脑，而且每台机器均可按客户要求“量体裁衣”。此时，整个电脑业都会觉得这实在荒诞可笑。然后，这个人十几年如一日，遵循一样的准则，却成为世界最大的PC公司之一，个人也成为亿万富翁中的新贵。
 　　这个人就是PC直销模式的创始人及Dell公司总裁──Michael Dell。
 　　随着PC市场的日益繁荣，传统大型机时代的直销模式眼看就要与大型机一道，被人甩进历史的角落中。但1984年，德克萨斯大学的一名学生却重新思考了这个问题。他认识到，PC经销商的服务质量实在令人难以恭维，而他只需一部电脑就能提供更好的产品、更好的服务。
 　　Dell就从宿舍开始了他的直销模式，如今14年过去了，公司以平均每年60%左右的增长率跻身PC业五强之行，并越来越咄咄逼人地威胁到IBM、Compaq等多年的领衔之军。在竞争加剧、利润下滑、收入吃紧的今天，唯有Dell从容自在。
 　　Dell的经营哲学很简单：公司自己组建一个复杂而庞大的全球信息和通讯网络，以及免费电话和传真支持。用户通过直销人员或电话、传真，甚至互联网络向公司定购，公司按照客户的需要来配置机器，安装各种软件，同时也用类似方式提供服务。这样，可以打破原先业界由制造商、经销商、零售商等层层行销环节，节省了中间商的利润剥削，大大节省费用可以使价格更低。同时公司可以以零库存模式，以最快的速度，应用最新的零组件，避免了制造、分销过程的价格下跌。Dell本人将这种模式归纳为“直接关系、直接服务、直接销售”三要素。不但可摆脱降价的恶梦，也甩掉了库存的包袱，与用户建立了一种更密切的联系。
  　　Packard  Bell则利用原先销售电视机的零售渠道，导演了另一种直销故事，使电脑大量出现在商场中。几年之内，就成为全美零售市场之王。它与Dell一起，被人称为“双尔效应”。“双尔效应”所带来的产销成本下降，使各PC厂商收入增长和获利都受到严重冲击。1990年，这种效应已毕现无疑。原先IBM、Compaq具有40~50%的毛利，三年之后已跌至20~30%，害得不少厂商破产关门。

4、新的渠道变革力量
 　　 将业内利润率下降之罪名，归之于“双尔”，则欠公平。造成行业变化的罪魁祸首其实是行业本身的规律。就是竞争厂商不断加入，零组件价格跌幅加大，频率越来越快。90年代初，零组件成本每年约下降15%。而今，三个月就可达到15%左右。特别是英特尔芯片一季一降，存储设备降价变本加厉，使下降趋势丝毫没有减慢。
 Dell、Packard Bell都顺应了时势，模仿Dell的Gateway 2000也收获颇丰。
 专注于代理制的厂商也不可能无视变化。1992年，被逼至亏损边缘的Acer总裁施振荣提出“快餐模式”，将原先PC的系统发展模式改为零件发展模式。具体做法是：将电脑生产分成几部分，对于体积大、价格低且波动小的外壳，大批量海运到各地。硬驱、内存、CPU等贵重且降价频繁的组件则由当地采购，现买卖现装。对于台湾最便宜的主机极则采用空运方式，分批按需运输。其主要目的就是缩短接单到交货时间，保护价格，并大大降低库存。而库存则已是PC业最大的隐形杀手之一。
 “快餐模式”克服了代理制的一些弊病，吸取了直销模式的一些优势，收到了良好的效果，使公司盈利状况大为缓和，也为许多厂商效仿。
 面对Dell、Gateway 2000等丝毫没有缓解的直销压力。1997年夏，专注于代理的几大PC厂商，如Compaq、HP、IBM、Sony等，几乎不约而同发动市场宣传攻势，实施不同程度的直销方式。但新纳入的直销只是作为代理的一部分，并且带动代理一起变革，以期能抹平与直销厂商10~15%的制造成本差距。其中最典型的就是Compaq的“优化销售模式”（ODM）。主要是考虑那些“按需定制”的客户需要，实施分销渠道组装来降低库存。因此，实际上，这是一种直销、代理、分销装配等多种形式的混合多渠道销售模式。
 这是一个两难的境地。Compaq的产品通过其分布在全球100多个国家的38000个分销商奠定江山。却又不得不承受代理渠道预报不准、反馈过慢、库存过多等弊病。多渠道模式是一个折衷之举。而且也的确收到了效果。一般PC厂商的库存为2个月，Compaq平均降低至25天，几近艺术般境地。但Dell却不到14天。
 代理制厂商涉足直销业务，堪称PC诞生以来，营销渠道最大的一次变革。

5、 网上直销
 随着产业发展，产品的用户量增大，市场面拓宽，单一的销售渠道已经不灵，多样化、立体化的销售模式成为趋势。以下是全美PC各渠道销售的比较：
 

      以上表可以看出，PC销售渠道已呈八仙过海，各显神通之势。传统的专卖店和增值
      代理两种方式增长缓慢，而超级商店和直销方式发展最为迅速。这种此消彼长的现象基本代表了整个业界的趋势。
      但是渠道的变革并没有因此停止，计算机业作为最具革命性的产业，其营销渠道也在新技术、新发展面前不时迸出创新的火花。
 

      近来印象最深刻的就是Dell网上直销。
      Internet的迅速发展为直销提供了绝妙的平台。对于Dell的顾客来说，Internet模式为
他们提供了极为方便的途径，并大大减少了用户的购买和拥有成本。网站开通后，用户可方便地自己输入所需的配置，并立即得到一个相应的价格。客户只需再按一下“购买”键，就可完成购买过程，同时可看到订单的处理情况，并得到在线技术支持。Dell一尝试就得到了意想不到的成功。97年初，每天成交额就达100万美元，每周访问者达22.5万名，其中80%为新客户。而且销售以每月20%的速度增长，至98年底，每天营业额已达600万美元。
 Dell的成功马上引起了业界的广泛关注，Compaq、Apple等公司也相继开展了类似的网上销售模式。
      98年，Dell、IBM先后在中国开展直销业务。
      98年11月，Compaq再次发动直销袭击，瞄准着中小企业。
6、中国IT营销之变迁
      国内电脑市场在90年初才突破年销20万台的水平，真正形成一定的声势。随着AST、Compaq、IBM等国外大型PC厂商相继进入，国产品牌受到极大冲击，各公司纷纷转以“代理救身”，利用新进入厂商提供的优厚条件，设立分支机构或子公司，形成辐射全国的销售网络。因此，这些国外品牌完全依托国内代理公司抢占市场，象Compaq、AST等全部业务都由几家总代理负责，总代理又发展二级代理，让他们批发给更小规模的市场，再由这些市场最终销售给用户。一时间，几乎所有的国内电脑公司都代理一种或几种电脑，时人戏称：“中国的代理商把国外巨头分吃了。”IBM公司全球业务有40~50%来自代理商，但在中国的PC业务，则达到98%。各公司自己的销售人员及大客户部都围着代理转，以免引发渠道争议。连搞直销的Dell公司，也不得不入乡随俗，在国内采用了代理方式销售。
 联想、方正、长城等国内著名公司也纷纷敞开胸怀，拥抱国外品牌，象联想代理AST，方正代理DEC，长城与IBM合资，都为这些洋品牌抢占市场立下赫赫战功，而他们自身也锻炼了队伍，积累了经验和资金，逐步树起自主品牌。初期，这些公司都利用自己的销售网络或发展的代理，销售自主品牌，很大程度上是一种直销方式。但近一两年，联想、方正都逐步改变了分公司的职能，转向全面的代理模式。代理制在国内几乎不可阻拦，横扫天下。
      这同时，电脑也悄悄走进大城市的主要商场，成为货柜上的新贵。中国电脑零售业也悄悄起步，但还未构成市场冲击力度。
      1995年3月，经过有关人士精心策划，“金长城”首家专卖店开业，随后Apple、IBM等品牌的专卖店纷纷露面。专卖店在宣传企业优势、树立企业形象、搞好公共关系、及时回笼货款等方面都有其他方式所无法替代的作用。因此被许多公司采用，作为代理模式的一大补充，蔚然成风。
      由于结款方式，通信设施以及用户意识等局限，电脑直销模式始终未在国内形成。但年初Dell宣布在厦门成立客户中心，几家国内厂商也放出风声。直销模式开花国内，也只是时间问题。
      在国内，电脑正快速走向家庭化、普及化，消费市场迅速膨胀，消费市场独特的购买方式也使传统代理模式受到挑战。因此，当Nova电脑广场在台湾一炮走红后，他们就迅速瞄准大陆市场。具有大陆特色的“Nova百脑汇”电脑广场将于98年春夏，先后在北京、上海、广州等地创建旗舰卖场。
      其中北京的Nova百脑汇，位于朝阳门外商业中心，与中关村遥相呼应，将使北京地区电脑购买和服务的布局为之一变。广场的规划改变了过去电子配套市场、电脑商场无序而混乱的状态，引进一流的整体规划，创建集“科技、教育、休闲、娱乐、购物”于一体的全新空间，可满足用户一次购足的需求，达到有效降低成本、提高效益、缩短销售通路、扩大流通数量的目标，可能会成为98中国电脑市场关注的焦点。
         近来，以销售软件著称的连邦也宣布将代理PC整机、外设、耗材等，涉足硬件领域。也将带动PC市场向多渠道多模式方向迈进。
      总之，随着电脑普及程度提高，无论在生产、销售、渠道、物流、服务等方面，都将逐步与国际接轨。随着电脑销量成倍增长，用户面迅速扩大，各种销售渠道将八仙过海，各显神通，代理分销、专卖店、百货商场、超级市场、厂商直销、电脑广场等各种模式将互相补充、互相争辉，共同将电脑推向新的境界，最终使用户受惠。
      可以想象，与变幻迅速、创新不绝的电脑技术一样，电脑销售渠道同样充满着变革的活力，时时带来经营哲学新的突破。
      可以想象，与变幻迅速、创新不绝的电脑技术一样，电脑销售渠道同样充满着变革的活力，将不时带来经营哲学上的新突破。

- 作者： 方兴东 访问统计：　2005年09月6日, 星期二 13:56 加入博采